Webcast: Herausragende Service-Orientierung: Keine Service Excellence ohne Journey Management!

Das Credo vieler CX-Teams lautet: Man kann nur managen, was messbar ist. Dieser Fokus auf Quantifizierung sorgt dafür, dass NPS und CSAT mittlerweile etablierte Kenngrößen sind. Sie sind zu wichtigen Werkzeugen für jeden geworden sind, der CX betreibt. Doch inwiefern helfen diese Benchmarks bei der Gestaltung konsistenter Kundenerlebnisse weiter? Sind sie die passenden Werkzeuge, um Kunden am Ende „den“ richtigen Service anzubieten zu können?

Robert Horndasch diskutiert die Rolle von NPS und CSAT in CX-Teams und untersucht, wie Journey Management die Service Excellence beeinflusst. Erleben Sie strategische Einblicke und Best Practices.

Kapitel: Der Ursprung von Journey Mapping

Robert Horndasch referiert auf ein prägendes Ereignis der 90er, und zwar die Einführung des Eurostars, der Zugverbindung durch den Tunnel von London nach Paris und Brüssel. Das war eine Herausforderung in Bezug auf die Positionierung des Produkts und die emotionale Bindung der Kunden. Dies war der Grundstein für viele weitere Projekte und ist zu einem Standard geworden.

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Kapitel: Journey Management – ein neuer methodischer Ansatz

Die Häufigkeit, mit der das Thema Journey Management und Journey Mapping auftaucht, zeigt die Wichtigkeit und Relevanz der Customer Journey. Es ist ein intuitiver und interaktiver Prozess, der oft in Workshops mit Post-Its und Flipcharts modelliert wird. Trotz der gemeinsamen Anstrengungen und des Verständnisses, das während der Modellierung der Customer Journey entwickelt wird, gibt es oft ein “Fire-and-Forget”-Gefühl. Es wird etwas erstellt und dann vergessen, was zu einem Mangel an Nachhaltigkeit und Fortschritt führt. Wenn die Customer Journey komplexer wird, kann es schwierig sein, die Perspektive und den Fokus zu behalten. Dies kann dazu führen, dass Modelle, die mit viel Aufwand und Reflexion erstellt wurden, an Bedeutung verlieren. Die Frage bleibt, warum diese Probleme auftreten und wie sie gelöst werden können. Es ist wichtig, Wege zu finden, um die Relevanz und den Nutzen der Customer Journey Modelle zu erhalten und sie effektiv in die Praxis umzusetzen.

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Kapitel: Neue Herausforderungen für Service Excellence – Wie schafft man echte Vergleichbarkeit?

Die Service-Landschaft, einschließlich Kundenservice und Employeeservice, ist komplex und vielfältig, mit oft bestehenden Diskrepanzen zwischen Kundenerwartungen und Anbieterperspektiven. Die Herausforderung besteht darin, Einheitlichkeit und Effizienz zu erreichen. In der Automobilbranche erschweren unterschiedliche Vertriebsstufen und beteiligte Akteure die Situation sowohl aus IT- als auch aus Governance-Sicht. Interne Politik, insbesondere Fragen der Datenzugriffsrechte, fügt weitere Komplexität hinzu. Messungen, wie die Nutzung von Kennzahlen, z.B. dem NPS und CSAT, sind ein wichtiger erster Schritt zur Kontrolle, obwohl Fragen zur echten Vergleichbarkeit und Transparenz bestehen bleiben. Es ist wichtig, Interpretationsspielräume zu vermeiden.

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Kapitel: Voraussetzungen für exzellentes Service Design

Die Lektionen aus anderen Industrien, wie dem Maschinenbau, können helfen, Struktur und Ordnung zu schaffen. Im Maschinenbau werden IT-Systeme wie Siemens Teamcenter zur Modellerstellung und Komponentenwiederverwendung eingesetzt. Das Produktdesign ist Teil eines Lebenszyklus, des Product Lifecycle Managements (PLM), das von der Ideenkonzeption bis zur Fertigung reicht. Der Maschinenbau nutzt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Werkzeuge wie CAD und PLM zur Datenbereitstellung und Lösung von Haftungsfragen. Prozessmanagement, mit eigenen Organisationsformen, standardisierten Werkzeugen und definierten KPIs, ist ein weiterer wichtiger Aspekt und in der Wirtschaft ein Standard. Es wird Budget bereitgestellt und der Wertbeitrag ist messbar.

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Kapitel: Leitlinien für exzellenten Service: 8 Kriterien!

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch acht Schlüsselfaktoren aus:

klare Standards,
definierte Vorgehensmodelle und Methoden,
festgelegte Qualitätskriterien und Key Performance Indicators (KPIs),
Teamarbeit,
standardisierte Werkzeuge,
Referenzarchitekturen,
Daten- und Integrationsmodelle
sowie ein klares Rollen- und Organisationsverständnis.

Diese Faktoren sind entscheidend für die Erbringung von Service Excellence. Trotz dieser klaren Leitlinien gibt es oft eine Diskrepanz zwischen den theoretischen Anforderungen und der tatsächlichen Umsetzung in vielen Unternehmen. Jedoch bieten die acht Faktoren einen wertvollen Leitfaden für Unternehmen, die ihre Service Excellence verbessern möchten.

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Kapitel: Welches Tool garantiert eine effektive Einbindung aller Leitlinien?

Journey Management beginnt mit der Modellierung der Customer Journey, die mit verschiedenen Tools erstellt und weiterentwickelt werden kann. Datenbankbasierte Tools ermöglichen die Formalisierung des Vorgehensmodells, die Etablierung einer Governance und die Anreicherung von Daten. Sie fördern auch die kollaborative Teamarbeit und die Entwicklung von Journeys. Objektorientiertes Arbeiten ermöglicht die Wiederverwendung von Sub-Journeys und anderen Elementen, was zu einer Vereinheitlichung der Journeys im gesamten Unternehmen führt, Kosten spart sowie die Qualität erhöht. Die Möglichkeit, Daten anzureichern, ermöglicht die Sammlung und Analyse komplexer Informationen, was zu Dashboarding und Echtzeit-Entscheidungen führt. Journey-Outsourcing ist ein weiterer Aspekt des Journey Managements, der die Auslagerung von Dienstleistungen und die Einbettung von Journeys in größere Modelle ermöglicht. Da die Modelle sehr komplex werden können, ist es wichtig, je nach Publikum konsistente Teile daraus zu ziehen, um eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Es gibt immer Raum für Verbesserungen und Weiterentwicklungen im Bereich des Journey Managements, und es ist wichtig, ständig nach neuen Möglichkeiten und Technologien zu suchen, um die Customer Journey zu optimieren.

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Kapitel: Wie schaffen Unternehmen eine effektive Einbindung aller Leitlinien?

Vor einigen Jahren erwarb eines der größten Softwarehäuser Europas ein Primärdatenerhebungstool, um Experience und Operational Data (X- & O-Daten) zu verknüpfen und so emotionale Themen mit harten Fakten aus der Prozesswelt zu verbinden. Trotz der vielversprechenden Idee fehlte ein wichtiger Aspekt: das Journey Management. Dieses Konzept ermöglicht es, eine Customer Journey datenmäßig zu hinterlegen und gleichzeitig den Link zum Prozessmanagement herzustellen. Daten-Integrations-Modelle sind dabei entscheidend, um diese Verbindung herzustellen. Es fehlt jedoch noch eine industrie- oder genreweite einheitliche Notation und ein Vorgehensmodell, ähnlich wie beim Prozessmanagement-Modell (BPM). Zudem fehlt eine Standardisierung im Bereich der Architektur und Daten-Integration, trotz der Vielzahl an vorhandenen APIs und Tools. Journey-Management ist auch eine Frage der Unternehmenskultur und des Change-Managements und es ist wichtig, das Thema zu verbreiten und seinen Mehrwert darzustellen.

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